Les risques opérationnels des entreprises sont en général mal pilotés ...

L'actualité récente présente, hélas, le grand intérêt de focaliser les projecteurs sur la réalité des risques que les entreprises prennent tous les jours au travers de leurs activités opérationnelles.

Le risque est inhérent à la nature même de l'activité humaine. Tout risque n'est autre chose que le résultat d'un "processus" conscient ou inconscient qui se déroule dans le temps en mettant en cause, souvent, de nombreuses "parties prenantes".

Si ce processus est inconscient mais que l'on souhaite véritablement maîtriser le risque, il faut en prendre conscience de manière collective et donc le rendre concret et visible par la représentation des différentes activités qui en sont les composantes et les sources potentielles.

Dans les grandes entreprises, le morcellement et l'éclatement des responsabilités entre de nombreuses structures et acteurs, rend l'éclosion de certains risques, pour l'ensemble de la société, non seulement possible mais d'autant plus explosive que les causes contributives ne s'additionnent pas mais se renforcent les unes les autres, en multipliant leurs effets.

La chaîne de causalité est émiettée entre des acteurs qui travaillent dans des organisations différentes, sans véritable "coordination transversale" entre elles, avec des hiérarchies isolées sinon concurrentes et des critères managériaux de performance qui leurs sont propres et très souvent contradictoires.

Par ailleurs, l'un des principes de la maîtrise des risques est que leur mesure et leur évaluation ne soient pas uniquement sous la seule et unique responsabilité de celui qui peut en être le porteur ou la cause. Il doit exister une structure de contrôle qui ait un pouvoir "transversal" par rapport aux hiérarchies des organisations qui sont en charge de réaliser ou de faire réaliser les différentes actions ou opérations qui participent aux "processus porteurs de risque".

On mesure à l'occasion de certains événements récents la pertinence de la fameuse formule des pilotes de processus : " L'optimum de la performance d'une organisation n'est que rarement le résultat de la coïncidence d'une performance maximale pour chacun des contributeurs, des parties prenantes, aux processus qui la sous-tendent.".

Ainsi, la recherche d'un bonus maximum par un acteur de type commercial peut le conduire à prendre des risques, à son niveau, qui aient des conséquences difficilement maitrisables pour d'autres acteurs en aval du processus opérationnel. L'optimum, ici du point de vue de l'acteur commercial, peut entrainer le reste de l'entreprise dans un risque systémique qu'elle peut ne peut pas pouvoir supporter.

Aussi, lorsque l'on recherche les causes de l'éclosion d'un risque avéré, ne faut-il non pas seulement regarder la question du simple point de vue de la "structure hiérarchique de commandement" de l'un des acteurs souvent pilotée par des objectifs de résultat locaux, mais bien du point de vue de l'ensemble de toutes les hiérarchies contributives au processus transverse, de "bout en bout", qui a permis la matérialisation du risque.

Par exemple, le processus local de recrutement des acteurs, celui de leur affectation à leur poste dans l'entreprise, les règles de calcul de leur rémunération et celles d'évaluation de leur performance individuelle par leur hiérarchie, sont des "contributeurs" aussi puissants à l'éclosion d'un risque opérationnel que celui de la "faute" avérée involontaire ou volontaire de ces mêmes acteurs dans l'exécution habituelle de leur activité.

La solution efficace pour véritablement sécuriser ces risques est de mettre sous pilotage humain les processus qui "fabriquent" la survenue de ces risques globaux. Il s'incarne dans un rôle particulier souvent désigné par Pilote de Processus. Ce rôle est assuré par un responsable de l'entreprise, placé d'autant plus haut dans l'échelle hiérarchique que le risque est plus global ou plus stratégique.

Sur le plan des contrôles, seule l'approche transversale permet de les optimiser. En effet, dans des organisations uniquement en silos chacune des structures met en place ses propres contrôles uniquement sur son territoire de compétence. Par contre, dans une approche "processus", la vision globale des activités concernées permet de situer les contrôles " aux bons endroits", ce qui rend l'ensemble totalement efficace…

C'est pourquoi, les entreprises qui souhaitent s'assurer de manière durable un haut niveau de performance, de manière régulière et non seulement conjoncturelle, doivent inclure dans leur organisation et leur fonctionnement opérationnel ces nouveaux organes de management, à caractère transversal.
Ainsi, la Direction Générale de ces entreprises ne pilote plus seulement son organisation "d'une seule main", la main fonctionnelle ou hiérarchique mais bien "à deux mains", la seconde main, celle du pilotage de l'entreprise par les processus transverses étant totalement distincte de la première par ses missions.

Aujourd'hui, les cycles de production des produits et services des entreprises sont devenus si courts qu'il est illusoire dans bien des cas de ne vouloir utiliser qu'un simple dispositif de reporting classique avec demande d'avis ou d'autorisation-refus. La plupart des actions humaines sont accélérées et amplifiées par des instruments de traitement de l'information et certains de leurs contrôles ne peuvent se dispenser d'utiliser également de tels instruments capables de réagir à la même échelle de temps.

Si le management nouveau de l'entreprise doit bien faire éclore ces "Pilotes de Processus", il faut que les instruments matériels de l'entreprise et son système d'information en particulier, soient alignés également avec ce nouveau management et soient capables de le supporter, non seulement dans son évaluation des situations et dans sa prise de décision mais également dans l'exécution des processus dont il a la charge…

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