3 ans après . . .

3 ans après . . .

Le 29 octobre 2008, le Club des Pilotes de Processus (C2P)vient de fêter le troisième anniversaire de la date de sa création annoncée par un avis du Journal Officiel ... Il n'est sans doute pas inutile à cet instant de se rappeler quelques caractéristiques de sa «genèse».

 

Bien avant ce jour de la création de l’Association, il s’était constitué spontanément un petit groupe de professionnels intéressés par l’avenir du concept de « processus », des « pères fondateurs » en quelque sorte.
 
Pendant plusieurs mois, au sein de leurs entreprises respectives, ils se sont réunis spontanément pour échanger entre eux sur le sujet « entreprise et processus ».
Parmi eux,
 

·        nous avions ceux qui venaient du domaine de l’organisation des structures et du management.

 
 Ils défendaient l’idée que les entreprises devraient réformer et moderniser leur management pour prendre en compte le changement d’époque, le passage d’une économie ancienne, influencée principalement par l’offre et la vente sur stock, ayant donné naissance à l’approche taylorienne et donc gouvernée par l’entreprise, vers une économie nouvelle, mondiale, influencée principalement par la demande et l’attente des clients, par une production à la demande  et donc gouvernée par le marché. Pour cela il fallait donner naissance à une gouvernance par les « processus » tournée vers les clients. Il fallait aussi identifier une organisation nouvelle, plus collaborative, faisant bon usage des intelligences et des actifs immatériels tout autant et sinon plus que des actifs matériels traditionnels. Cette collaboration devait se matérialiser dans un mode de fonctionnement nouveau, le pilotage par les  processus, nouvel enjeu d’organisation et de motivation …
Déjà des méthodes comme la « Balanced Score Card » et les « Tableaux de bord» pouvaient aider le manager à prendre en compte simultanément tous les aspects stratégiques de l’entreprise.
 
 

·        nous avions ceux qui venaient du domaine de la gestion, de l’économie, de la finance.

 
Ils défendaient l’idée que les futurs gains de productivité réelle ne viendraient pas de la baisse du prix des ressources de qualité (tant matérielles qu’humaines) sauf à imaginer une décroissance violente dans nos sociétés développées. Ils ne pourraient venir que de l’innovation dans la satisfaction des besoins, d’un  résultat attendu apportant une valeur suffisante et dans l’innovation des savoir-faire (les processus) et des savoir-être (les comportements). Pour cela, l’entreprise devrait porter son attention sur la déclinaison opérationnelle optimale de ses stratégies au travers de ses processus.
La maîtrise des processus-clés, leur représentation partagée et transparente, leur traçabilité, leur résistance aux risques, deviendraient  les enjeux de la gestion et de la finance…
Déjà des outils comme l’ABC/ABM, l’Analyse de la Valeur, l’Analyse des Risques, le Lean Management ou la méthode Six Sigma étaient disponibles pour optimiser les processus existants.
 

·        nous avions ceux qui venaient du domaine de la sociologie des organisations.

 
Ils défendaient l’idée que les acteurs dans les entreprises avaient des attentes différentes de celles des générations passées, qu’ils souhaitaient savoir plus clairement comment leur travail, leur participation à l’entreprise, contribue effectivement à la satisfaction globale, qu’ils souhaitaient savoir quel était le « sens » de leur action et en quoi ils apportent à l’entreprise « autre chose » que leur simple ressource physique et intellectuelle. Ces acteurs nouveaux dans les entreprises souhaitaient cela pour pouvoir gérer leur motivation et leur énergie tout autant que leurs rémunérations et se mettre ainsi en situation de « changement fréquent « …
 
Pour cela il devenait nécessaire de connaître, de représenter, de visualiser, de « dessiner » le flux constant des activités auxquelles ils participent au sein de l’entreprise. La connaissance et la visualisation &

Les autres articles de la rubrique