L'édito du mois ...
Piloter à deux mains ...
Les crises économique et financière actuelles rendent encore plus prégnante la nécessité pour les entreprises de trouver des leviers d'action de manière à satisfaire les clients et savoir répondre à leurs attentes, rester compétitives, maîtriser leurs risques opérationnels, dans un monde de plus en plus turbulent ...
Devenant des pilotes de compétition, les Dirigeants d’entreprise doivent abandonner la boite de vitesse automatique, qui leur laissait tout le loisir et le confort de conduire d’une seule main, parfois distraite, et revenir à la boite de vitesse manuelle, qui seule permet d’adapter le moteur à la réalité du terrain et du parcours avec prise directe sur les opérations.
Les Dirigeants doivent donc aujourd’hui « piloter à deux mains ». Ils doivent avoir une relation plus proche avec le moteur de leur entreprise et disposer d’un moyen direct pour en faire évoluer le régime en fonction des variations non prévisibles des conditions réelles de la route.
Les Dirigeants qui veulent atteindre un haut niveau de performance doivent donc de nouveau s’intéresser à leurs processus, moteur de leur entreprise, et ne plus laisser cela uniquement fonctionner en mode « automatique ».
Le pilotage par les processus est, aujourd’hui un moyen pertinent pour atteindre leurs objectifs de performance.
Il consiste, de manière simple et pragmatique, à remettre le client au centre des préoccupations de chacune des fonctions de l’entreprise en confiant à une personne, répondant directement aux Dirigeants, une responsabilité transverse de manière à faire en sorte que la promesse faite au marché par leur entreprise soit assurée de façon stable et durable et maîtrisée… Cette personne est un « Pilote de Processus ». C’est l’expression de la deuxième main dont ont besoin les Dirigeants.
Il s’agit bien de remettre le client au centre des préoccupations de chacun des acteurs de l’entreprise car bien souvent elle en est devenue presque absente. Cette évolution tient sa source soit dans la rigidification naturelle des organisations qui, par cloisonnement des métiers et des rôles, ont confié à des seuls spécialistes le soin d’y penser soit dans l'existence d’une pression accrue de résultat financier à court terme que certains actionnaires demandent au management et aux autres acteurs concernés.
Cette caractéristique de « virtualisation du client » ne concerne pas les entreprises dont le marché est de proximité et qui sont situées dans une zone de chalandage limitée, induisant une certaine stabilité de relation conduisant l’entreprise à devoir obligatoirement satisfaire réellement et durablement ses clients, sauf à risquer la fermeture pure et simple.
Par contre, dès que l’entreprise prend une certaine importance tant structurelle que géographique, le phénomène de « virtualisation du client » apparait et peut rendre l’entreprise au minimum moins agile et au pire complètement autiste.
Il n’est que d’observer l’évolution de certaines grandes entreprises qu’on a pu croire éternelles pour s’en persuader …
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