Innovation, processus et intelligence économique de l'entreprise...
L'un des membres du Club des Pilotes de Processus, propage avec beaucoup de succès l'idée que l'innovation vient de l'existence d'une contrainte sur laquelle se heurte une volonté...
La contrainte est une résistance, la volonté, l'expression d'une force agissante. L'innovation est donc une démarche dialectique.
Déceler les signes avant-coureurs de cette dialectique contrainte-volonté, qui annonce la véritable innovation venant de la technologie ou venant du marché, est déjà une vraie expertise qui pourrait devenir un métier du futur.
On se souvient d’autre part que l’un des domaines d’application de l’Intelligence Economique (i.e. le renseignement économique), qui est un processus support de la décision stratégique de l’entreprise, est la traque des signes avant-coureurs portés par l’environnement socio-économique de l’entreprise et en particulier de ceux qui peuvent annoncer l’éclosion d’une innovation.
Prenons comme exemple le cas de deux constructeurs d’automobiles qui l’un comme l’autre vont surmonter une contrainte et pour cela chercheront à répondre, pour l’un, à un besoin immédiat et, pour l’autre, à une demande latente.
Prenons comme exemple le cas de deux constructeurs d’automobiles qui l’un comme l’autre vont surmonter une contrainte et pour cela chercheront à répondre, pour l’un, à un besoin immédiat et, pour l’autre, à une demande latente.
Le cas de Renault relève d'un premier scénario : besoin immédiat.
Pourquoi la Logan rencontre t-elle un succès incontestable ? Pour l’essentiel parce qu’elle constitue une réponse immédiate donnée à des personnes à pouvoir d’achat faible, satisfaisant un besoin inassouvi hors de portée parmi les offres existantes des constructeurs occidentaux. La contrainte à contourner est donc d’obtenir un prix de revient beaucoup plus faible que celui fourni par les processus traditionnels de fabrication, sans véritable « innovation » de rupture au sens technologique. Seules l’analyse fonctionnelle, l’analyse de la valeur, alliées à une re-conception de bout en bout du processus de production et à la possibilité nouvelle de disposer de ressources à coûts faibles furent nécessaires et suffisantes.
Le cas de Toyota permet de comprendre un autre scénario : demande latente.
C’est celui où la contrainte est vue comme porteuse d’innovation. La contrainte à contourner est l'augmentation tendancielle du prix du pétrole et la demande d'écologie en économie. Sa durée de vie sera plus longue, car elle est liée aux modifications des comportements et des conditions de vie des populations ou à celles de l’environnement commun dans lequel évoluent à la fois l’entreprise et ses clients.
Toyota réduit cette contrainte par une innovation technologique – celle du moteur hybride – moyen terme entre le moteur à carburant actuel et le futur moteur électrique. Cette innovation a l’avantage de concerner à la fois les véhicules à petit prix et les véhicules haut de gamme.
Toyota réduit cette contrainte par une innovation technologique – celle du moteur hybride – moyen terme entre le moteur à carburant actuel et le futur moteur électrique. Cette innovation a l’avantage de concerner à la fois les véhicules à petit prix et les véhicules haut de gamme.
Peut-on déceler dès l’origine la mise en route d’un processus similaire dans d’autres secteurs économiques et en suivre la réalisation progressive ? Oui, cette méthodologie existe et elle s’applique à la surveillance du processus qui prépare puis conduit la décision stratégique.
Elle implique la mise en place d’une organisation systémique d’acquisition et d’exploitation des connaissances dont l’architecture sera imaginée comme la plus proche possible de celle qu’une entreprise innovante doit nécessairement mettre en place. Cela ressemble à une « war room » équipée d’un système d’acquisition de connaissances pointues à partir de sources d’information hautement pertinentes d'origine interne (R&D) et externe (IE) et assure la confrontation de ces connaissances avec celles d’experts qui font autorité dans le secteur.
Elle implique la mise en place d’une organisation systémique d’acquisition et d’exploitation des connaissances dont l’architecture sera imaginée comme la plus proche possible de celle qu’une entreprise innovante doit nécessairement mettre en place. Cela ressemble à une « war room » équipée d’un système d’acquisition de connaissances pointues à partir de sources d’information hautement pertinentes d'origine interne (R&D) et externe (IE) et assure la confrontation de ces connaissances avec celles d’experts qui font autorité dans le secteur.
Il n’y a pas lieu d’insister sur les avantages concurrentiels énormes, en particulier en termes d’anticipation, que la mise en œuvre de ces organisations est susceptible de procurer à leurs exploitants.
Derrière cela on voit naître en effet le profil d’une expertise spécifique nouvelle pouvant, par un processus d’Intelligence Economique (*) qui soit « piloté », susciter et faciliter l’amélioration continue des processus opérationnels de l’entreprise, l’une des missions des vrais « pilotes de processus »…
(*) L’un des ateliers du Club a réalisé une étude sur ce thème intitulée : Intelligence Economique à la puissance processus. Ce dossier est accessible à la rubrique Publications/Les Dossiers du Club.
Un autre atelier récent, Processus et Innovation, s’intéresse à la manière d’insérer avec « agilité » l’innovation interne (R&D) et l’innovation externe (I.E) dans les processus de l’entreprise placée dans un environnement turbulent. Voir sur le site la rubrique Communauté/Les Ateliers.
Un autre atelier récent, Processus et Innovation, s’intéresse à la manière d’insérer avec « agilité » l’innovation interne (R&D) et l’innovation externe (I.E) dans les processus de l’entreprise placée dans un environnement turbulent. Voir sur le site la rubrique Communauté/Les Ateliers.
Recherche Thématique
Je m'intéresse à la dimension :
