Le Billet de Michel Raquin en 2009 - Numéro 1
Semaine 31.Ouvrage paru en 2009 aux Editions Maxima Laurent du Mesnil.
Michel Raquin et Hugues Morley-Pegge sont tous deux membres actifs du Club.Michel Raquin.Président du C2P, est un praticien et un expert reconnu de la démarche de pilotage de la performance par les processus. Il l'a mise en place avec succès au sein de LCL (Le Crédit Lyonnais), alors qu'il était Responsable de l'Organisation.Hugues Morley-Pegge est consultant. Il accompagne des entreprises de premier plan dans la réussite de leurs projets liés à la performance et aux "processus" dans des contextes et secteurs très variés.
EN GUISE DE PRELIMINAIRE !
Le pilotage par les processus est, aujourd’hui un moyen pertinent, pour beaucoup d’entreprises, d'atteindre leurs objectifs de performance.Il consiste, de manière très simple et pragmatique, à remettre le client au centre des préoccupations e tous en confiant à une personne, le Pilote de processus, une responsabilité transverse de manière à faire en sorte que la promesse faite soit assurée de façon stable et durable.Pour ce faire le Pilote de processus
- assure, de manière permanente, la maîtrise des chaînes des activités concourant à la satisfaction du client
- les améliore en coordonnant les différents contributeurs concernés par les processus.
En lien avec la stratégie de l’entreprise, « Piloter par les processus » souhaite vous faire partager cette conviction que les auteurs se sont forgée à travers une large expérience, mais aussi vous propose un parcours efficient et expérimenté pour vous permettre d’agir en toute connaissance de cause.
C’est à un mode de management orienté client, favorisant la coopération et l’entraide, que ce guide pratique vous invite.
A un moment où il convient d’agir vite, ce livre vous permettra d’avancer et de trouver, par vous-même, votre propre chemin.Les auteurs de ce livre, Michel Raquin et Hugues Morley- Pegge, vous invitent à partager, pendant quelques semaines, un certain nombre d’ " idées clé ", d’ " idées à retenir ", vous offrant ainsi la possibilité de réagir et d’interagir avec eux.
Vous trouverez ci-dessous la première des 14 « idées à retenir » que vous découvrirez ainsi chaque semaine sur notre site Web. Merci par avance pour vos réactions et vos questions !
Michel Raquin se fera le porte-parole des auteurs pour vous répondre.
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PILOTER PAR LES PROCESSUS
Il présente aussi une connotation très forte en rapport avec les démarches de certification qualité qui sont souvent considérées comme très lourdes et trop administratives. De plus, le mot «processus» est bien souvent confondu avec celui de «procédure» et son cortège d’images négatives aux yeux des managers et dirigeants d’entreprise. On relève notamment les phrases suivantes : Les exemples ne manquent pas et chacun peut, en prêtant attention à ce qu’il lit, ce qu’il écoute, se rendre compte que ce mot est largement usité. Et en y réfléchissant, on constate que le sens qui lui est donné fait plutôt penser à quelque chose de fluide, de dynamique, qui se construit, qui est en action, qui vit, se développe, évolue, etc. |
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Michel Raquin H |
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N'exagérez-vous pas un peu en disant que le mot processus est un presque banni par certains dirigeants ?
En lisant votre billet j'ai eu l'idée de proposer le mot processus à Google.
Résultat : Plus de 22 millions de réponses ! Gilles M.
————————————————————— Je ne saurais dire si le mot Processus est ou non banni du vocabulaire de certains dirigeants (français), néanmoins il est vrai qu'il est très largement utilisé. Il s'agit d'un terme dont la compréhension intuitive me semble en générale assez bonne tant que le générique n'est pas confondu avec le spécifique. Oui, une procédure est un processus. Cependant la réciproque n'est pas nécessairement vraie ! En effet une procédure relève pour ainsi dire d'une démarche protocolaire ou chaque étape est clairement spécifiée et doit scrupuleusement être exécutée de façon à respecter sa définition. Il s'agit donc bien d'un processus, mais un processus peut également être plus large et permettre des comportements dynamiques, non préalablement définis, tel par exemple que le séquencement des interactions entre ses différents acteurs. Je pense donc qu'il est préférable de "qualifier" ce terme lorsqu'il risque d'être ambigü, par exemple parler de 'processus métier' (Business Process) dans le cas d'un processus d'un réseau de création de valeur.... Considérant ces 'processus métiers', je partage votre opinion sur le fait qu'ils sont des moyens permettant la réalisation de stratégies d'entreprises, stratégies fréquemment axées sur les clients. J'ai donc hâte de découvrir vos « idées à retenir », d'autant que sur le thème de la réalisation de la promesse client, LCL dispose d'une expérience très riche. Je suis donc ravi que vous la partagiez ainsi.
Sylvain Astier
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Oh oui, le mot "processus" est utilisé parfois par les dirigeants : comme le mot "vertu" par Tartuffe.
Ils en parlent pour faire moderne, parce qu'ils ont lu ça sur un « slide » d’un consultant, mais je ne crois pas qu'ils aient bien compris à quel point cela serait engageant pour eux - ou s'ils l'ont compris, ils se dépêchent d'en parler de peur d'avoir à faire…. Tenez par exemple, non pas Google, mais le rapport annuel de la Cour des Comptes, sur l'année 2007. Le mot « processus » n'est utilisé qu'une fois, au sens de "processus budgétaire", ce qui est en l'occurrence plutôt une procédure, et un arbitrage à sens unique.
Et si la RGPP manque un progrès, au moins théorique, sur la traditionnelle approche de gestion de trésorerie qu'on appelle pompeusement "Budget de l'Etat", il est clair que la notion de processus au sens où nous l'entendons en est très loin ! Pourquoi ces remarques sur la gestion de l'État? Parce que ses meilleurs serviteurs deviennent, par magie, PDG de nos grandes entreprises ! Ils ont du talent, sûrement, un carnet d'adresse bien épais, ils connaissent le sérail. Mais la gestion d’une entreprise par les processus ?
Ils seront jugés sur leurs résultats, mais lesquels ? Quand tout est court terme, quand le cours de l’action perd 3% en Bourse parce qu'un obscur broker de Wall Street la note "sous-pondérer", qu'il vaut mieux faire un bon "warning" qu'une bonne stratégie... et qu'en plus, il ne faut pas licencier, du moins « pas dans certaines circonscriptions », ou de sorte que ça ne se voit pas... Quand un coup de fil irrité de "Dieu" à cause d'une « affaire à 3 sous » mal communiquée peut plonger lesdits dirigeants instantanément dans la géhenne ! Alors, quel temps leur reste-t-il pour penser plus loin que le bout de leur nez ? Quelle énergie leur reste-t-il après avoir traité la question des actionnaires et celle des politiques? Je vais plus loin. Il ne faut pas se lamenter sur nos dirigeants, ils sont comme ça, à prendre ou à laisser et ce n'est pas la peine de rêver de les changer : ça viendra un jour et le successeur risque d'être pire… Non, la gestion par les processus doit être «faite par l'union révolutionnaire des n-2 », ceux qui ne sont pas, ni au Conseil d’Administration ni au Comex, mais juste en dessous. Eux connaissent l'entreprise et ses enjeux ! Ils font leur carrière dans l'entreprise, ils y sont attachés et ils subiront, au premier rang, sans parachute, d'éventuelles catastrophes ! A eux d'agir, et d'agir bien, en nouant des complicités stratégiques, sans s'embarrasser des incertitudes tactiques du sommet. Si on ne peut dire ce qu'on fait et faire ce qu'on dit, qu'au moins on fasse sans dire, plutôt que de dire sans faire ! François de Joux —————————————————————
Pourquoi le mot processus serait-il plus privilégié par les décideurs que les autres mots, que les autres disciplines ?
Le dirigeant sait bien que la stratégie est clé, que le marketing est crucial, que la finance est incontournable, que l'organisation est importante, que les technologies sont fondamentales, que le management humain est une priorité, ... etc... Ainsi, il sait qu'il a besoin en permanence de tous ces "silos" de connaissance et de pratiques. Les formations continues de cadres le savent, équilibrant ces thèmes dans leurs catalogues... Il reste selon moi un travail fondamental à faire pour établir - dans les formations, les discours, les actions - les processus comme une base commune inter-fonctionnelle, inter-culturelle, à toutes ces disciplines. C'est totalement jouable, nos ateliers travaillent dans ces directions, mais pour "vendre" les processus, il nous faut penser "out of the box" du concept processus lui-même Jean-François David
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Un grand merci tout d’abord à Michel (et Hugues, que je ne connais pas) pour ce magnifique travail de clarification et d’accompagnement opérationnel.
Ce qui frappe d’abord, c’est la lisibilité, la simplicité formelle que vous avez atteint, qui est rare et rafraîchissante.
Voilà enfin un ouvrage intelligent et intelligible, écrit visiblement par des spécialistes pointus, mais qui ne se paient pas de mots et ne sont pas victimes des modes managériales.
C’est en lisant votre ouvrage que m’est revenue la maxime « Ce que l’on conçoit bien s’énonce clairement, et les mots pour le dire vous viennent aisément » (Bossuet ?...)
Ce qui frappe ensuite c’est le caractère pragmatique de votre réflexion, loin des diktats théoriciens.
Vous soulignez bien en passant que les processus ne sont pas une finalité, mais un moyen pour atteindre les objectifs de l’entreprise et vous dites très bien les limites du re-engineering total ; le mythe de la page blanche.
Pour en revenir au débat sur la connotation bureaucratique du terme « processus » pour beaucoup de managers, qui est bien réelle, je crois que ce phénomène est du à une confusion avec les « procédures », telles que les ont un peu trop souvent rigidifiées les démarches Qualité.
Il serait peut-être intéressant, pédagogiquement, que nous insistions sur le fait que, dans une organisation historique, un processus est constaté avant d’être modifié, rationalisé, amélioré, piloté.
Ce sont les acteurs de l’entreprise qui, collectivement et pour partie inconsciemment, ont au fil du temps bâti un ensemble de relations entre leurs contributions à l’obtention d’un résultat attendu que l’on identifiera, a posteriori, comme processus.
Des processus peuvent être repérés dans toutes les activités humaines, même s’ils ne sont pas modélisés.
Nos managers ont donc de tout temps « fait avec » des processus, même sans le savoir !
Ce n’est d’ailleurs que très rarement que l’on a l’occasion d’en construire un ad nihilo… La proposition des organisateurs a été de les rationaliser, et pour cela, de les modéliser. Votre proposition, qui va un cran plus loin, consiste à piloter l’entreprise vers toujours plus de maîtrise de ses processus, en s’appuyant sur un modèle de maturité.
C’est un projet qui nous convient, à nous, analystes de la Valeur, sachant que c’est à chaque fois la question des finalités (contribution à la création de valeur pour l’entreprise) qui permet de distinguer dans un existant ce qui peut être remis en cause, parce que simplement induit par un choix technique ou organisationnel, de ce qui est intangible, parce que relié au besoin réel à satisfaire ou a une contrainte opérationnelle.
Djemil CHAFAÏ
Président d’IIBA France Secrétaire général de l’AFAV
Je ne suis que partiellement d'accord avec votre analyse !
Je suis en relation quotidienne avec des décideurs, souvent de haut niveau (les fameux dirigeants) et en arrive à une conclusion légèrement différente. Seuls les dirigeants qui n'ont jamais connu l'opérationnel, le concret, ont ce type de discours ("Bannir" le terme processus). La quasi totalité des décideurs que j'ai rencontrés qui ont cette démarche dans leurs veines viennent de l'opérationnel.
Seuls les dirigeants sortis des "Grandes Ecoles" n'ont pour seule référence au mot processus que la définition du dictionnaire (j'exagère à peine) mais ont conscience que c'est un mot à la mode, mais il y a bien sur des exceptions.
Heureusement le pragmatisme du processus est partagé par nombre de mes clients. Il est aussi vrai que je travaille en province et je n'ai très certainement pas la même vision que l’on peut avoir à Paris …
Pour information, je milite également pour le processus. J'ai d'ailleurs rédigé un article à ce sujet dans la presse informatique (IT-Expertise Juillet-Aout 2009).
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Votre billet illustre bien la différence entre le sens du mot processus "hors de l’entreprise", qui implique fluidité, dynamique, évolution, et celui trop souvent rencontré "dans l’entreprise", plus figé, défini.
Beaucoup de dirigeants semblent penser qu’il existe un optimum une bonne fois pour toutes, et que la non performance provient surtout de la non application des procédures par les personnels !
Un modèle, s’il est utile, est utile dans un contexte. Le contexte évoluant, il importe de ne pas figer les processus mais de rechercher un équilibre entre maitrise et flexibilité des processus.
Les modèles de maturité pèchent par trop de lourdeur, de cérémonial et de manque de flexibilité.
L’élicitation des besoins du client est un exemple de ce qui nécessite d’être poursuivi continûment, par une approche itérative et de collaboration que le processus doit permettre de prendre en compte.
Pour moi, le processus ne peut être linéaire d'un début à une fin, mais très fréquemment itératif avec des contraintes et des conditions de sortie à instancier et ré-évaluer.
Enfin, il convient de souligner que la nécessaire plasticité des processus ne peut être obtenue que par l’émergence du processus par ses acteurs.
Michel Braun
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De mon point de vue, la grande diversité d'utilisation et d'application du terme processus met en évidence toutes les ambiguïtés qu'il génère dans la tête de ceux qui l'évoquent, de ceux qui le lisent et ceux qui l'entendent. Car dans chaque cas, même si le but relève toujours d'une amélioration de l'efficacité, ce qui est évoqué recouvre des problématiques totalement différentes dans leurs finalités, les ressources qu'elles exploitent et les modalités de pilotage qu'elles peuvent admettre.
Quel rapport peut-il y avoir entre un "processus de réforme" engagé par le gouvernement français, un"processus responsable de la transmission d'information" mis en oeuvre lors de toute communication et "l'analyse de transformations des intrants en extrants" qui définit un processus "à la base de la dynamique des systèmes".
Soit ils sont considérés comme étant de même nature, et alors le terme processus englobe une telle variété d'acceptions qu'il en perd toute signification, soit on estime qu'ils sont différents et il faut alors les qualifier chacun de manière différenciée.
D'un point de vue opérationnel, un processus de prise de commande, de traitement d'une demande de congé ou de passation d'un marché avec un fournisseur doit faire partie d'une catégorie particulière définie précisément et objectivée tant vis-à-vis des managers que des employés.
Introduire cette spécificité peut être réalisé soit en choisissant une terminologie nouvelle, soit en exposant et en démontrant rationnellement et de manière pragmatique ce qui les caractérise. qui, à force d'être utilisés et traduits par chacun selon son propre objectif et ses propres intérêts, finissent par perdre toute signification générique pour ne conserver du sens que dans leurs acceptions particulières.
Cette seconde voie est celle qui est le plus couramment utilisée avec toutes les réticences et les résistences que l'on sait.
Ceci est un constat dont chacun doit tenir compte au sein des entreprises
et ehez les conseillers. Henri Chelli
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J'ai acquis et lu votre ouvrage avec beaucoup d'intérêt.
La vision des processus par un homme de l'art m'a été très instructiof, déformé que je suis par mon passé techniciste de l'informatique. J'ai remarqué avec un réel plaisir que vous confiiez à l'informatique un rôle non négligeable, rôle décrit sous l'angle de la valeur apportée, et de l'alignement du SI sur le métier . C'est à noter, car selon un sondage récent paru dans OI informatique, la majeure partie des DG ne savent pas trop quelle valeur ajoutée cet outil apporte à l'entreprise (je tiens à votre disposition le détail de ce sondage, si besoin). Enfin je pense très intéressant vos développements sur le référentiel des processus, ce patrimoine partagé par l'ensemble de l'entreprise, que pour ma part j'appellerais modestement : un patrimoine en indivision cogéré par la DG, les Directions Métiers et la DSI. Pour ma part je suggèrerais, en complément au débat soulevé, le point de vue développé par le CIGREF dans 2 de ses livraisons : les relations DI DM & DSI (2004) et la valeur des SI (2008).
Je schématise outrageusement mais le 3ème, je pense vous en avoir convaincu, est le plus intéressant : la cocréation de valeur par les SI et les Directions Métiers.
Antoine Clave Vous préchez un convaincu du pilotage par les processus, en ce qui me concerne. De mon expérience, si la DG n'est pas totalement impliquée dans la démarche par son propre leaderchip et si elle ne l'est seulement en paroles mais pas dans les actions, alors tout cela est peine perdue ! Il est vrai que la nature humaine aime très peu le changement et qu'elle se complaît dans ses habitudes, ce qui demande peu d'énergie physique et psychologique et peu de remise en question intellectuelle ... Appliquer un SMQ au sein d'une organisation d'entreprise quelconque (Système de Management de la Qualité) risque de faire apparaitre des incompétences et de En effet, qui dit SMQ dit indicateurs donc mesures de performances et dit surtout "nécessité de rendre des comptes". Or lorsque certains ont pris l'habitude de n'en faire qu'à leur tête depuis des décades cela devient très très dur, en termes de management. Dans certains cas, une telle démarche devient l'ennemi NUMBER ONE ! Le vrai défi est de mettre en oeuvre un SMQ qui soit opérationnel : le système doit "réellement" servir et ne pas rester "livresque". Maurice AJBUSZYC Antoine Clave |
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@ Gilles M. Tout d'abord un grand merci pour cette réaction au premier billet que j'ai écrit. Je suis d'accord avec vous pour constater que Google offre, pour le mot processus, un nombre très important de réponses: plus de 22 millions comme vous le soulignez.
Mon propos ou plus exactement mon constat, concerne les dirigeants d'entreprise.
En effet, quand au sein d'une entreprise, vous souhaitez faire passer l'idée de construire et cartographier ses processus, en bref, mieux connaître son fonctionnement pour agir, ce mot génère bien souvent auprès des dirigeants des réticences car il véhicule trop souvent des connotations "administratives". Mais vous pouvez, bien évidemment, avoir un ressenti différent...
M.R.
———————————————————————— @ Guilhem Delebecque Merci pour vos remarques qui adoucissent un peu mon propos.
Je pense qu'effectivement il existe des dirigeants pour lequels le mot "processus" offre une raisonnance très positive et qui le considère, non comme un mot à la mode, mais comme un mot du langage actuel, un mot qui offre aujourd'hui de réelles opportunités pour se différencier. C'est, comme vous l'indiquez, plus sûrement l'apanage des moyennes entreprises et de la province. En revanche, les dirigeants sortis des grandes écoles et n'ayant pas eu le loisir de se confronter à l'opérationnel ont plus sûrement la sensibilité que j'ai exprimée. M.R. Bonjour Dejmil, Mon propos, bien évidement, n'est pas de privilégier le mot processus plus qu'un autre, mais de mettre en lumière le fait que ce mot n'a pas, aujourd'hui, l'oreille des dirigeants qui, trop souvent encore, le considère comme véhiculant de l' "administratif", de la "rigidité". Je suis pour ma part globalement d'accord avec ces différentes réflexions. • un processus est un enchaînement d'activités entre les entités de l'organisation matérialisant la plus value de chacun d'elles. En ce sens le processus décrit le qui fait quoi entre les entités. Le processus laisse aux acteurs des libertés d'action. • une procédure rentre beaucoup plus dans le détail et s'impose aux acteurs comme quelque chose d'intangible (même si on peut bien évidemment la faire évoluer). La procédure décrit le comment on doit opérer au niveau de chaque acteur. Au sein d'une entreprise, ce qui me paraît important, c'est de définir son propre "dictionnaire" de manière à ce que, derrière un mot, chacun en ait la même représentation. C'est essentiel pour éviter les confusions et des discussions sans fin et sans intérêt. Merci pour ce plaidoyer humoristique certes, mais proche de la réalité !
En complément de ma réponse, tout à fait d'accord avec cette remarque. Tu as tout à fait raison au travers des exemples que tu cites, de dire que le mot processus est employé pour de nombreux objets fort différents les uns des autres.
Pour conclure, je suis prêt, si vous le souhaitez, à ce que nous poursuivions ensemble cet échange. Pour cela n'hésitez pas à m'appeler. |
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