Le Billet de Michel Raquin en 2009 - Numéro 2

Semaine 32.

Ouvrage paru en 2009 aux Editions Hermès (Lavoisier).

Michel Raquin et Hugues Morley-Pegge sont tous deux membres actifs du Club. Michel Raquin.Président du C2P, est un praticien et un expert reconnu de la démarche de pilotage de la performance par les processus. Il l'a mise en place avec succès au sein de LCL (Le Crédit Lyonnais), alors qu'il était Responsable de l'Organisation. Hugues Morley-Pegge est consultant. Il accompagne des entreprises de premier plan dans la réussite de leurs projets liés à la performance et aux "processus" dans des contextes et secteurs très variés.

EN GUISE DE PRELIMINAIRE !

Le pilotage par les processus est, aujourd’hui un moyen pertinent, pour beaucoup d’entreprises, d'atteindre leurs objectifs de performance.

Il consiste, de manière très simple et pragmatique, à remettre le client au centre des préoccupations e tous en confiant à une personne, le Pilote de processus, une responsabilité transverse de manière à faire en sorte que la promesse faite soit assurée de façon stable et durable. Pour ce faire le Pilote de processus :

assure, de manière permanente, la maîtrise des chaînes des activités concourant à la satisfaction du client
les améliore en coordonnant les différents contributeurs concernés par les processus.

En lien avec la stratégie de l’entreprise, « Piloter par les processus » souhaite vous faire partager cette conviction que les auteurs se sont forgée à travers une large expérience, mais aussi vous propose un parcours efficient et expérimenté pour vous permettre d’agir en toute connaissance de cause.

C’est à un mode de management orienté client, favorisant la coopération et l’entraide, que ce guide pratique vous invite.<A un moment où il convient d’agir vite, ce livre vous permettra d’avancer et de trouver, par vous-même, votre propre chemin.Les auteurs de ce livre, Michel Raquin et Hugues Morley- Pegge, vous invitent à partager, pendant quelques semaines, un certain nombre d’ " idées clé ", d’ " idées à retenir ", vous offrant ainsi la possibilité de réagir et d’interagir avec eux.

Vous trouverez ci-dessous la première des 14 « idées à retenir » que vous découvrirez ainsi chaque semaine sur notre site Web. Merci par avance pour vos réactions et vos questions !

Michel Raquin se fera le porte-parole des auteurs pour vous répondre.

Pour se procurer l'ouvrage

PILOTER PAR LES PROCESSUS
Partie VII - L'essentiel à retenir

Extrait n ° 2

L’implication de la direction générale et du management est primordiale pour réussir une démarche de pilotage par les processus.

Encore une affirmation qui peut paraître triviale, mais les résultats issus de l’Observatoire du Club des Pilotes de processus (cf. §27.2.2) montrent globalement la faiblesse de l’implication de la direction générale. Notre propre expérience nous a montré que pourtant ce point est de première importance et ceci pour plusieurs raisons :

un pilotage par les processus nécessite la mise en œuvre d’une organisation spécifique que seule la direction générale peut valider (nomination des Pilotes de processus, évolution des rôles et des missions de plusieurs acteurs, etc.),
les objectifs assignés aux Pilotes de processus doivent être en lien avec les axes stratégiques de l’entreprise. En conséquence, la direction générale est la plus à même de les fixer et d’en suivre les résultats,
la gouvernance de l’entreprise doit évoluer pour se conformer à l’organisation découlant du pilotage par les processus. Elle doit donc être agréée par la direction générale.

En bref, une démarche de pilotage par les processus est une manière spécifique de manager l’entreprise en « remettant concrètement » le client au centre des préoccupations, et en se focalisant sur la qualité des différentes chaînes d’activités (valeurs ajoutées) concourant à répondre de manière adéquate aux demandes des clients.

Le mot « implication » n’est donc pas trop fort et doit se faire sentir au sein de l’entreprise non seulement pendant la période de lancement, mais de manière continue à travers des actions de communication, des messages d’encouragement aux Pilotes de processus, une politique de rémunération adaptée, etc.

Certes, c’est la direction générale qui, en premier, doit s’impliquer, mais cet engagement concerne aussi l’ensemble de la chaîne de commandement. Tous ceux qui sont en responsabilité au sein de l’entreprise doivent aussi marquer leur acquiescement à cette nouvelle organisation et leur volonté d’entraîner leurs équipes dans la nouvelle direction. Par ailleurs, comme la répartition des pouvoirs au sein de l’entreprise subit quelques évolutions (les hiérarchiques doivent jouer la partie de concert avec le Pilotes de processus), une adhésion mitigée de la chaîne de commandement est préjudiciable pour l’entreprise.

Mais nous sommes conscients qu’il ne faut pas se targuer d’angélisme et nous sommes convaincus qu’une partie plus ou moins importante des managers est rétive au management par les processus et constitue un frein à son épanouissement.

Un autre vrai danger guette l’entreprise, c’est le départ, au niveau de la direction générale, de la personne qui incarne, qui porte le projet de pilotage par les processus.

Faute d’un relais il peut y avoir régression, voire changement de cap.

( A SUIVRE )

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AVEC LES AUTEURS
Michel Raquin Hugues Morley-Pegge Merci de nous adresser vos commentaires ou vos questions via un mél grâce à un simple clic sur ma photo. Je les ferai paraître sur le site du Club et je vous répondrai. Michel Raquin

**QUESTIONS à Michel Raquin**
Cela me fait un drôle d'effet de cliquer sur le bout du nez de Michel Raquin pour lui envoyer un mail. Quelle heureuse initiative que ces billets hebdomadaires ! Je ne les avais pas vu sur le site. Heureusement qu'Henri-Paul m'a envoyé un SMS. Mais du fond de l'Ecosse où j'étais en vacances dans une ambiance humide je ne pouvais pas répondre car je n'avais pas d'ordinateur sous la main. Enfin je suis rentré à Paris et je profite à nouveau du soleil ... Pour en revenir à tes deux derniers billets, je dois dire que je suis d'accord avec toi. Le mot processus est souvent galvaudé. Nous avons eu au sein du Groupe Caisse d'Epargne toutes les peines à faire admettre une définition précise de ce terme et je suis également d'accord avec toi pour qu'on utilise ce terme à bon escient. Pour ce qui concerne l'implication de la direction générale, c'est également un vrai problème que nous avons également rencontré au sein du Groupe ces 5 dernières années. Au niveau de la CNCE, l'implication de la DG était très limitée. Seules quelques Caisses, via leur président ou un membre de directoire influent, ont permis de déployer cette approche au sein de leur établissement. Quant au danger de ne pas poursuivre l'effort après le départ de la personne qui portait le projet je t'en reparlerai dans quelques temps ... Continues cette bonne initiative et bonne rentrée. Patrick Ruby ———————————————————————— Quel grand sujet que l’implication de la direction dans la démarche d’amélioration des processus ! Je pense que chacun se heurte à des difficultés différentes à ce sujet qui touchent soit à un leadership trop prononcé qui laisse peu de marge de manœuvre à l’adaptation, soit au contraire à un effacement pouvant aller jusqu’à l’absence totale de la direction. Ce qui peut être intéressant c’est de chercher les raisons de ces positionnements ... En tout état de cause, il ne faut pas en oublier un : celui du manque de connaissance du sujet. Ce qui nécessite au préalable un accompagnement spécifique de la direction générale sur la construction des processus et leur pilotage. Car entre la volonté d’installer un pilotage des processus et sa mise en œuvre le pas est grand. Par ailleurs, les types de gouvernance de structures telles que les associations, organismes ou institutions dirigés par des instances paritaires, impactent également le mode de management et pèsent sur la marge de manœuvre en la matière de la direction générale. Il ne faut donc pas oublier d’impliquer les instances de décisions, qui ont parfois une approche plus politique, moins orientée performance. Elizabeth Kedadry A N F H ————————————————————————

**REPONSES de Michel Raquin**
@ Patrick Ruby Je ne suis pas étonné de tes propos que je partage. Face à des difficultés de cette nature, il y a une attitude possible, c'est "d'éviter de tirer sur la plante pour qu'elle pousse plus vite".... En d'autres termes il convient de travailler dans son coin de manière à préparer le terrain et de saisir l'occasion lorsqu'elle se présente. Le risque c'est, un jour, de constater que l'on a travaillé pour rien. M.R. ————————————————————— @ Elizabeth Kedadry Effectivement l'implication de la direction générale, mais aussi de l'encadrement, est un vaste sujet, lorsque l'on souhaite mettre en place une démarche de pilotage par les processus. Comme je l'ai écrit et par expérience, cette implication est essentielle pour disposer des chances de réussir. Bien évidemment, selon le niveau de connaissance de la direction, les actions en amont seront plus au moins importantes. Il convient par exemple, dans le cas d'une décision de la direction générale d'aller dans ce sens, de sensibiliser les dirigeants qui se trouvent en dessous et qui peuvent être ultérieurement des freins. Un moyen possible, les regrouper dans un comité de pilotage chargé de définir les modalités de mise en place. Par cette participation, il peuvent progressivement s'imbiber de la démarche, disposer d'un minimum de culture et s'exprimer. En bref, il convient de les rendre acteurs. Selon le type d'organisation, celui en charge de la mise en place d'un pilotage par les processus doit construire une carte des acteurs et de leurs influences de manière à bien déterminer ceux qui "comptent" et d'agir envers eux selon le comportement qu'ils adoptent. Cette approche "sociographique" me paraît essentielle de manière à déterminer où sont les feins et à les lever sufisamment tôt. M.R. —————————————————————