Le Billet de Michel Raquin en 2009 - Numéro 3

Semaine 33.

Ouvrage paru en 2009 aux Editions Hermès (Lavoisier).

Michel Raquin et Hugues Morley-Pegge sont tous deux membres actifs du Club.Michel Raquin.

Président du C2P, est un praticien et un expert reconnu de la démarche de pilotage de la performance par les processus. Il l'a mise en place avec succès au sein de LCL (Le Crédit Lyonnais), alors qu'il était Responsable de l'Organisation.

Hugues Morley-Pegge est consultant. Il accompagne des entreprises de premier plan dans la réussite de leurs projets liés à la performance et aux "processus" dans des contextes et secteurs très variés.

EN GUISE DE PRELIMINAIRE !

Le pilotage par les processus est, aujourd’hui un moyen pertinent, pour beaucoup d’entreprises, d'atteindre leurs objectifs de performance.

Il consiste, de manière très simple et pragmatique, à remettre le client au centre des préoccupations e tous en confiant à une personne, le Pilote de processus, une responsabilité transverse de manière à faire en sorte que la promesse faite soit assurée de façon stable et durable.

Pour ce faire le Pilote de processus
•   assure, de manière permanente, la maîtrise des chaînes des activités concourant à la satisfaction du client

•   les améliore en coordonnant les différents contributeurs concernés par les processus.

     En lien avec la stratégie de l’entreprise, « Piloter par les processus » souhaite vous faire partager cette conviction que les auteurs se sont forgée à travers une large expérience, mais aussi vous propose un parcours efficient et expérimenté pour vous permettre d’agir en toute connaissance de cause.

C’est à un mode de management orienté client, favorisant la coopération et l’entraide, que ce guide pratique vous invite.<

A un moment où il convient d’agir vite, ce livre vous permettra d’avancer et de trouver, par vous-même, votre propre chemin.Les auteurs de ce livre, Michel Raquin et Hugues Morley- Pegge, vous invitent à partager, pendant quelques semaines, un certain nombre d’ " idées clé ", d’ " idées à retenir ", vous offrant ainsi la possibilité de réagir et d’interagir avec eux.

Vous trouverez ci-dessous la première des 14 « idées à retenir » que vous découvrirez ainsi chaque semaine sur notre site Web.

Merci par avance pour vos réactions et vos questions !

Michel Raquin se fera le porte-parole des auteurs pour vous répondre.

Pour se procurer l'ouvrage


Extrait n ° 3

PILOTER PAR LES PROCESSUS
Partie VII - L'essentiel à retenir

Le choix des Pilotes de processus

est un point essentiel

Nous avons largement exposé, au chapitre 13 les raisons qui conduisent à nommer des Pilotes de processus, leurs rôles et missions et les qualités que ces acteurs doivent développer.

L’importance de cette fonction dans le cadre de cette organisation conduit à mettre en éveil les directions générales sur les choix qu’ils doivent effectuer.

Lors d’un « Petit-déjeuner du Dirigeant », activité périodique du Club des Pilotes de processus, un dirigeant d’entreprise a parlé des Pilotes de processus en ces termes :

« attention, dans le choix des Pilotes de processus à ne pas générer des «ayatollah » des processus ». Si cela est, il faut les ramener vers la raison,
le pilote doit avoir une préoccupation majeure, c’est de bien prendre encompte les différents objectifs et de trouver le bon équilibre dans les propositions et solutions mises en œuvre. Il faut savoir mixer au mieux les objectifs de productivité, de qualité, de risques,
le Pilote de processus doit assurer une « permanence » sur son domaine : prospective, veille externe, analyses, actions d’amélioration, ...,
une organisation de ce type constitue une nouveauté et met en mouvement l’entreprise, y compris les exécutants. Le risque réside dans l’engorgement de ceux-ci, par la génération d’améliorations, donc de changements initiés par les Pilotes. La régulation transverse des mises en œuvre s’impose et a été traitée au sein de notre entreprise par la mise en place d’une petite structure « grands projets » en charge d’assurer, à travers la maîtrise de la « mise en marché », la planification des mises en place ».

Ces quelques propos, émanant d’un dirigeant qui dispose d’une grande expérience en matière de pilotage par les processus, illustrent bien l’importance de ne pas se tromper dans le choix des Pilotes, mais aussi la nécessité de situer cette action au niveau de la direction générale.

( A SUIVRE )

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AVEC LES AUTEURS
Michel Raquin Hugues Morley-Pegge Merci de nous adresser vos commentaires ou vos questions via un mél grâce à un simple clic sur ma photo. Je les ferai paraître sur le site du Club et je vous répondrai. Michel Raquin

**COMMENTAIRES**
En lisant votre article, je me dis que les personnes que vous baptisez « Pilotes de Processus doivent être des « oiseaux bien rares »… Existe-t-il sinon une règle du moins quelques principes généraux à respecter pour faciliter leur recherche ? D’abord, faut-il, selon vous, privilégier une origine interne à l’entreprise ou bien une candidature issue de l’extérieur ? Ensuite, faut-il privilégier la maturité du candidat dans son entreprise ou bien dans le milieu professionnel concerné ou bien, a contrario, des candidats jeunes ou issus d’autres secteurs économiques que celui de l’entreprise ? J’avoue que je reste sceptique… Gilles Mas ————————————————————————

**REPONSES de Michel Raquin**
@ Gilles Mas Je comprends fort bien ces différentes interrogations concernant le "Pilote de processus" et ce d'autant que les positions, sur cette fonction, sont plurielles. Pour ma part et dans le cadre de l'action que j'ai conduite, j'ai souhaité que les "Pilotes de processus": soient des cadres de niveau N-1 ou N-2 par rapport à la direction générale de manière à leur donner une capacité à dialoguer avec celle-ci, mais aussi à être de bons interlocuteurs vis à vis des différents responsables métiers ou fonctionnels. soient des cadres qui aient cette fonction en sus de celle qu'ils avaient avec la mise en place du pilotage par les processus. Comme leur charge de "Pilote" a été évaluée autour de 0,20 à 0,40 unité de temps plein, il est clair qu'il leur a été demandé de s'allèger d'une partie de leur charge antérieure (sur leur équipe) pour assurer la fonction de "Pilote de processus". aient une réelle compétence dans le domaine de processus affectué: par exemple dans un domaine comme "les crédits" nous avons désigné le responsable des back office crédits immobiliers. En bref il faut avoir un choix simple et se poser la question de l'entité de l'entreprise qui ait la plus intéressée pour que les processus concernés s'améliorent. Il suffit alors de désigner le "Pilote" au sein de cette entité. soient proposés par le responsable de l'entité la plus concernée par le domaine de processus concerné, mais aussi soient validés par le comex (notion d'implication de la DG). disposent d'une définition de mission clairement établie et faisant partie du référentiel des RH. s'appuient sur les équipes en place pour analyser, juger, améliorer et reconstruire les processus dont il a la charge. répondent hiérarchiquement à la DG pour ce qui est de leur mission de "Pilote". aient une partie de leur "bonus" influencé par les résultats obtenus quant à leur fonction de "Pilote de processus". aient un certain nombre de compétences parmi celles-ci : - être crédible vis à vis des autres acteurs de l'entreprise - être reconnu comme tel - être ouvert attentif, disponible aux demandes du marché, des clients, de l'entreprise - savoir animer, coordonner, créer l'adhésion - être créatif dans la recherche de solutions inovantes - savoir piloter, connaître et mesurer les enjeux de qualité, coût, CA, maîtrise des risques de l'entreprise - être ouvert sur l'extérieur.... Par ailleurs, et de manière périodique, il convient de se poser la question du renouvellement des Pilotes et montrer aussi que cette fonction, dans la mesure où les résultats sont positifs, est un moyen pour se faire connaître et pour accélérer sa carrière. Mais il peut exister d'autres manières de définir le "Pilote de processus." Pour ma part celle-ci me paraît intéressante et nous n'avons pas eu besoin de recourir à l'extérieur de l'entreprise pour trouver les 29 "Pilotes" dont nous avions besoin. Il est clair que tous n'obtiennent pas les résulats attendus. Une analyse que j'ai conduite, un an après leurs mise en place a montré schématiquement que 15%/20% sont excellents, 15% présentent de relles lacunes et 65%/70% font un travail correct. A votre écoute pour en parler plus avant... Michel Raquin ———————————————————————