L'édito du mois ...

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Excellence Opérationnelle.
Quelle approche privilégier ?

L'Excellence Opérationnelle, également appelée Efficacité Opérationnelle, est une dénomination relativement récente.

Il s'agit simplement de l'aptitude qui est recherchée par une organisation de délivrer des produits et des services répondant aux attentes du marché bien entendu mais, en sus, de le réaliser dans le cadre d'une dynamique de progrès continu pour la réalisation des activités de l'ensemble des membres de l'organisation et ce à moindre coût et au moindre effort ...

Ce sont ces deux axes, valeur attendue  et effort consenti, qui posent une différentiation par rapport aux approches d’amélioration de la performance classiques (seule transformation de l’organisation, simple approche  de réduction des coûts, …). En effet, l’orientation client, transversale et de bout en  bout, est fondamentale c'est à dire qu'elle reflète le fondement même de l'entreprise. L’effet recherché par la démarche est de créer une dynamique de groupe qui est la véritable clé pour obtenir l’Excellence Opérationnelle de la part de tous les acteurs.

Mais au final, pour une entreprise qui souhaite améliorer sa performance, quelle est la manière  la plus adaptée ?

Il convient en premier lieu d’identifier les enjeux globaux qu’elle adresse ainsi que les objectifs à atteindre tant par domaines fonctionnels que par axes stratégiques.

 

Les démarches "processus" au niveau du métier de l'entreprise permettent surtout de répondre à des exigences du  Triangle de bonne gestion devenu classique (Qualité, Coût, Délai)  mais aussi à des obligations de transparence de fonctionnement et d’audit comptable, obligations nées de réglementations gouvernementales, de la nécessaire maîtrise des risques opérationnels et financiers, de la prise en compte rapide de micro-organisations légales ou d'innovation, voire de la nécessaire mise en oeuvre d'une certaine capitalisation des connaissances et de la "traçabilité  de certaines activités sensibles…

Pour bénéficier du plein potentiel d’une démarche processus, il convient au-delà de d’assurer l’alignement de la stratégie de l’entreprise depuis le domaine métier jusqu’à celui du système d’information sous toutes ses composantes (opérations, gestion et pilotage) en incluant la nécessaire construction et maintenance d’un Référentiel complet de l’entreprise, décrivant les principaux processus opérants, support et de pilotage,  ainsi qu'un Dictionnaire des Concepts et Informations nécessaires et utilitaires.  L’investissement dans ce cas est donc plus conséquent, tant en compétences, en coûts qu’en efforts déployés, mais il permet, de constater un effet de « seuil minimum » qui permet de générer des gains très importants par la mutualisation, la rationalisation et l’automatisation d’activités métiers, d'une part, mais aussi par la construction d’outils de pilotage transverse à finalité opérationnelle et stratégique tels que des Tableaux de Bord dynamiques et parfois en quasi temps réel, dont l’alimentation pouvant alors être automatisée avec certitude et traçabilité par le système informatique, qui deviennent de ce fait véritablement fiables, non contestables et opposables !

 

La méthode Lean Six Sigma (LSS) pour sa part,  se construit autour de projets, coordonnés par un programme d’Excellence Opérationnelle déclinant une stratégie d’entreprise déclinée sur des enjeux de qualité, de satisfaction et de fidélisation client ainsi que d’amélioration de la performance opérationnelle.

Il est important de faire la différence avec les  démarches de réduction des coûts, parfois trop simplistes, de visée court-terme mais qui sont très « tendance » en période de crise.

Elles ne sont  souvent qu’un remède  administré à un malade en situation de crise parce qu’il n’a pas pris suffisamment soin de lui en temps utile (i-e qui n’a donc pas pris soin de piloter ses processus clés alors qu’il était encore temps !). La seule réduction des coûts est souvent une mesure qui provient d’un pilotage d’entreprise mal adapté et peu anticipatif.

 

La mise en œuvre de LSS se décline par des actions sous forme de projets limités dans le temps - de l’ordre de quelques mois - agissant sur les processus opérationnels les plus sensibles (processus clés). Il est par conséquent indispensable de piloter ce type de démarche par un dispositif de gouvernance visant l’ensemble des projets sectoriels en cours et des chantiers transverses. Cette gouvernance doit bien sûr prendre en compte des questions telles que l’identification et la sélection des projets, la prévision puis la validation des gains espérés, la gestion et l’amélioration continue des compétences humaines, la communication, etc. 

 

Le  Lean Management, a contrario, se différencie par son enjeu prioritaire qui est de faire évoluer la " culture " de l'entreprise vers une culture du " progrès continu " concernant tous les membres de l’organisation. Il ne s’agit pas d’une approche de projet comme pour le Lean Six Sigma mais bien plus d’une approche managériale, qui souhaite « agir sur les comportements et les idées reçues » avec des mises en œuvre progressives, notamment au travers de chantiers Kaizen de quelques jours seulement au niveau des équipes opérationnelles, sur le terrain !

 Cette montée en compétence globale de l’entreprise nécessite une appropriation par l’ensemble de tous les collaborateurs, des équipes en zones et en chantiers…  qui est seule propice à une véritable mutation comportementale au sein de l’entreprise. Elle n’est efficace qu’en développant un nouveau management capable d’actions de proximité conduisant à la construction d’équipes performantes sur tous les plans car se basant sur les principes d’économie et de frugalité prônés par le Lean (identifier les gaspillages, maîtriser des flux, s’épargner des taches inutiles, etc...).

 

Une manière synthétique de voir la question pourrait donc être de retenir les axes d’action suivants :

·        Privilégier la vision processus dans le but de mettre en œuvre une organisation transversale, en vue d’identifier et réorganiser les activités, en intriquant aspects métiers et  aspects IT.

·        Favoriser l’approche Lean Six Sigma pour mettre en œuvre un mode de projet focalisé vers l’amélioration de la performance

·        Généraliser le Lean Management, dans le but de réussir un changement culturel source de pérennité, allié à un management de proximité valorisant l’implication de tous

 

Rares sont les personnes qui peuvent développer seule une vision objective sur ces trois axes simultanément car chacun d’eux relève d’une véritable expertise distinctive. Et pourtant bien des entreprises gagneraient à prendre le recul suffisant en la matière, chacune dans son contexte propre, avec ses enjeux et ses objectifs spécifiques.

Ainsi, au cas par cas, elles pourraient trouver, chacune à leur manière, leur propre voie vers l’Excellence Opérationnelle si recherchée ! 

François Durnez

Membre du C2P
ANEO
Senior Manager
 
Pour dialoguer directement avec François Durnez, cliquez   ICI

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