L'édito du mois ...

Pour arriver à bon port ...

Pour arriver à bon port ...


Notre belle association a fêté ses cinq ans d'existence en compagnie de ses principaux Membres Bienfaiteurs, place de La Concorde à Paris, dans les prestigieux locaux de l'Automobile Club de France.

Il nous a semblé nécessaire de souligner cet important anniversaire car il constitue un jalon et marque d'une pierre blanche la vie du Club.
Que de chemin parcouru pour une cause, une conviction, que nous soutenons tous au sein du Club et que nous avons, ensemble, tenté de matérialiser par une devise :

« Dessinons ensemble l'avenir du management ! ».

Faisant moi-même partie du groupe des 9 fondateurs de cette belle association, je ne peux, comme eux, m'empêcher de manifester notre plaisir partagé de constater que nous sommes aujourd'hui devenus une communauté organisée 20 fois plus importante que notre petit groupe initial.

Ce n'est qu'un signe, mais quel signe !

« Nous n'étions que 9 à ... et nous nous retrouvâmes 200 en arrivant au port ! »

 

Cinq ans, un jalon donc, la fin d’une première étape, l’escale dans un port,  un moment de respiration et de réflexion, avant de penser reprendre la haute mer, pour un nouveau voyage avec un équipage « renforcé » car notre bateau commun a pris une taille telle et s’est engagé dans des actions telles, en France et à l’étranger, que  son « infrastructure » doit être renforcée autant sinon plus sa « superstructure » …

Lors d’un Conseil d’Administration récent, cette prise de conscience collective s’est matérialisée avec évidence et l’organe décisionnaire de notre association a unanimement décidé de prendre, dans sa nouvelle configuration, la décision de « dessiner ensemble l‘avenir de l’association »  !
 
 
  
Pour ma part, en rédigeant ce nouveau billet pour notre rubrique EDITORIAL, j’ai cherché une image pour permettre de faire comprendre, du moins tel que je le perçois, l’intérêt vital que nous sentons pour les Organisations, historiquement managées de Haut en Bas, de disposer, aussi, maintenant et pour plusieurs raisons, d’un autre management plus transversal.
 
L’idée m’est alors venue de tenter l’analogie de rôle, même si elle s’avère incomplète et approximative, entre un Pilote de processus et un Pilote de la Capitainerie d’un port.
 
Nous savons tous ce qu’est une Organisation et sa relation de nature avec la communauté des personnes qui l’habite. Je dis bien qui l’habite comme on le fait d’une maison, et non qui la constitue.
  
Une Organisation humaine peut être vue, dans son ensemble, dans sa totalité, comme une « personne ». On parle pour cela de « personne morale » par analogie avec les « personnes physiques ». Est donc une telle « personne»  une entreprise à but commercial ou bien à but non commercial, une administration gouvernementale, etc.   Le terme peut bien sûr être étendu à un ensemble d’Etats  indépendants, disposant donc d’une grande marge d’autonomie, qui se considèreraient  dans leur ensemble comme reflétant  une « communauté de fait, d’histoire, d’intérêts ou de valeurs » au travers d’une identité commune, d’une image, commune, donc partagées par tous, même si chacun d’entre eux n’est pas « identique »  stricto sensu (au sens mathématique du terme)  à ces représentations conventionnelles.
 
 
Cette précision, pour bien faire sentir le distinguo nécessaire
- entre d’une part l’Organisation qui « organise » (i.e. qui identifie les organes  fonctionnels, au sens anatomique) et donc qui aussi « structure » la communauté,
- entre d’autre part, la communauté des personnes qui l’habitent  
- et enfin, le « reste du monde ».
 
Cela entendu, entre ces « organes » ou entités, il existe des relations évolutives de finalité  qui, ensemble, chacune pour sa part et de manière concertée, permettent à cet Organisation, à cet Organisme « vivant », de maintenir, grâce à des processus stables mais évolutifs, une physiologique efficiente.

 
 
Ce distinguo, dans le cas particulier d’une Entreprise commerciale, par exemple, met en évidence le rapport naturel entre le corps de cette personne morale et celui des autres personnes  qui ne sont pas parties intégrantes de l’Organisation. Ces autres personnes sont soit des personnes physiques, soit d’autres personnes morales qui, par leur nature, ont souvent besoin d’être « incarnées », d’être « représentées » par une personne physique : c’est plus facile pour discuter avec elles !
 
Il s’agit bien là d’une « représentation » des choses, pas des choses elles mêmes. Il ne faut pas faire de confusion des genres… ni bien sûr de « confusion d’intérêts ».
 
 
Vus du monde extérieur à l’Organisation, les « processus clés » sont ceux qui s’intéressent  en priorité à tous ceux qui sont les « Bénéficiaires » de l’action et  du travail collectifs réalisés pas les membres de la communauté qui habitent cette Organisation.

Dans le milieu commercial, celui des échanges dits« marchands », ces Bénéficiaires sont habituellement désignés sous le nom de « Clients ».
En contrepartie de la fourniture d’une somme d’argent à l’Organisation, le Client, reçoit une autre contrepartie obligatoire qui est le plus souvent définie, par avance, au travers d’un « Contrat ».
 
Nous mettons ainsi en évidence une relation fondamentale de la finalité même, originelle, de ce qu’est l’Entreprise : au travers d’un « Contrat » (juridique ou de confiance), l’Organisation (l’Organisme, personne morale) s’engage à fournir à un Client un « quelque chose » auquel il s’attend et ou dont il a besoin  de manière consciente ou inconsciente.

Selon ce même contrat, le Client doit verser la somme d’argent convenue, à charge pour lui de la constituer préalablement au paiement (épargne disponible) ou bien d'en obtenir l’avance auprès d’un tiers qui lui fait confiance (prêt, crédit) …  Le versement à l’Organisation de cette somme d’argent, matérialisée dans une « Monnaie » choisie et reconnue par l’entreprise, libère enfin le Client de son obligation, de sa Dette, envers l’Organisation.
 
Ainsi, le flux d’argent qui va du Client vers l’Organisation, est une « mesure conventionnelle entre eux » de la «Valeur » que le Client accorde à l’obtention par lui de ce « quelque chose » fournie par l’Organisation. Cette mesure prend le nom de « Prix ». Cette somme d’argent est aussi une ressource vitale  qui va « alimenter » l’Organisation pour lui permettre de vivre, de fonctionner et donc de payer les fournitures qu’elle doit acquérir et les salaires des personnes liées par elle au travers d’un « Contrat de fourniture de Travail », souvent un contrat de salariat.

 
C’est l’essence même du  Modèle d’Affaires (Business Model) de toute entreprise à but lucratif.
 
Si on voit bien la relation d’usage et d’intérêt entre l’Organisation à but commercial (Entreprise) et le Client, on comprend tout de suite que la forme « primitive » des organisations a privilégié, en priorité et dès l’origine, les « processus internes » au service préférentiel de l’Organisation elle-même. Toute charité bien ordonnée ne commence-t-elle pas par soi-même ?
 
 
       Dans cette optique, le Client passe bien sûr en second. C’est clair !
 
 
 
L’Organisation n’a alors que faire de « processus orientés vers le Client ». La relation de « force » du marché suffit, du moins tant que la demande est très supérieure à l’offre, ce qui fut longtemps le cas, du moins dans les économies développées qui sont aujourd’hui mâtures. C’est l’Entreprise qui prend le pas, le pouvoir, sur le Client. A la limite, une situation de quasi monopole peut s’établir…
Le Client devient alors un « Sujet » et l’Entreprise tente de l’administrer à son seul profit !   On peut hélas encore parfois le constater de nos jours ...
 
     Les anciennes administrations ne parlent-elles pas encore d’Assujettis ?
 
 
Par contre, dès que la concurrence réelle s’installe, que les offreurs (les Entreprises) sont plus nombreux sur le marché intérieur d’un pays ou bien que le « libre échangisme » fait que des concurrents basés à l’autre bout du Monde sont « autorisés » à commercer au même endroit, sur le même marché « local », alors TOUT EST DIFFERENT.
 
 
 
 
 
Alors que vient faire le Pilote de processus voire l'analogie avec le Pilote du Port dans cette affaire ?
 
L’idée de piloter des processus dans l'entreprise et d’utiliser cette approche pour également piloter autrement l’ensemble de l’entreprise, est venue avec force lorsque la Direction générale de l’Organisation a pris conscience de l’urgente nécessité de compléter son management  traditionnel  (par fonctions, professions et de type commandement hiérarchique) par un management complémentaire et transversal, orienté vers le Client, le Marché. Un tel pilotage est souvent encore nouveau pour elle. Il est appelé un pilotage par les processus !
 
 
Pour en arriver au rôle du Pilote du Port, chacun sait que sur un grand navire, le Grand Chef, le grand Manitou, le « Maître après Dieu » est le Commandant.  C’est lui seul qui détient toute légitimité et autorité en haute mer à la fois sur les équipements, sur les hommes d’équipage et aussi sur les passagers.  Il est civilement et pénalement responsable de leur sort devant la Justice des Hommes et devant son autorité, l’Armateur, assez souvent aussi propriétaire du navire.
 
 
Pour des opérations à haut risque pour le navire, qui concernent non pas le fonctionnement habituel du navire sur lequel le « pouvoir d’ordre hiérarchique et vertical de commandement, comme à l’Armée » du Commandant seul est indiscuté, dans certains moments stratégiques dans lesquels la « coopération et la motivation personnelle de tous » est la variable essentielle, il lui faut disposer d’une personne de confiance nouvelle.

Dans un grand port, très souvent la Capitainerie du Port met à la  disposition de l'Armateur et du Commandant, un "PIlote". Il est aux commandes, pour eux, sur ce processus sensible qui débute avec l’intention de faire accoster ce grand navire dans un bassin particulier d’un port compliqué et qui prend fin avec l’installation de la passerelle sur le quai précis qui permet, au final, à toutes les personnes présentes sur le navire de rejoindre la terre ferme et aux grues du Port de prendre livraison des marchandises.
 
 Pour cette opération, c’est le Pilote de Port qui prend le lead opérationnel et coordonne les actions de toutes les parties prenantes du navire mais aussi celles avec les parties extérieures, telle l'administration du Port.

Il existe plusieurs manières de prendre le lead :

·        soit en autonomie pure, le Pilote du Port remplace totalement le Commandant, mais uniquement pour cette  manœuvre en reprenant à son compte, pour les activités de ce processus particulier et uniquement pour cela, son pouvoir hiérarchique intérieur  habituel sur l’équipage,
·        soit par délégation « ad hoc » au Pilote du Port d’une part de responsabilité faite par le Commandant, pour assurer le pilotage de ce processus particulier. Le Commandant lui confère ainsi, l’autorité hiérarchique directe sur les marins du bord en ses lieux et places, mais sous sa « surveillance directe bien entendu.
Si on pense que l'Entreprise à but commercial doit  de manière urgente, s’intéresser en priorité à « ses processus orientés vers les Clients ", quel est l'impact ?
 
 
 
Les processus à mettre en évidence ne sont plus ceux qui servent les seuls intérêts des organes constitutifs, des entités structurelles qui la constituent organiquement, ceux auxquels qu’elle était habituée à s’intéresser en termes de moyens, de méthodes, d’outils et de « Management »… I l lui faut bien plus tenir compte du Client dans son fonctionnement tant au plan de l’Organisation, qu’à celui de son Management interne, qu’à celui du genre des Moyens, des Méthodes et des Instruments …
Par analogie, sur un champ large d’opérations, l’Armateur du Navire délègue la responsabilité globale du navire au Commandant mais, sur un sujet bien précis, il mandate un « Pilote » qui lui répond, uniquement sur ce processus limité, par nature  transverse à la structure organisationnelle.
On dit alors que l’Armateur fait en sorte que son navire soit « piloté à 2 mains », l’une agit de manière verticale et hiérarchique et l’autre agit de manière horizontale et coopérative, tournée vers l’atteinte d’un objectif stratégique précis qui demande une « coopération prévisible et  sans faille » de plusieurs parties prenantes autonomes …
 

Bien entendu, cette image, cette analogie a ses limites !
 
 
Toutefois elle a le mérite de faire comprendre ce, qu’au sein du Club, nous proposons d’être certains rôles d’un Pilote de Processus :
 
·        Un rôle de « conseiller responsable » auprès de la Direction Générale de l’entreprise (de la Division ou de la Filiale) sur des opérations sensibles ou stratégiques, en assurant, pour son compte et en son nom, un pilotage de bout en bout sur certaines chaines d’actions et d’activités et cela pour lui  garantir l’alignement opérationnel  avec les objectifs stratégiques globaux dont ces chaines sont des facteurs clés de succès.
 
·        Un rôle d’animateur des actions et de catalyseur des énergies et motivations, en étant une source d’INNOVATION PERMANENTE au sein de ce qu’on désigne parfois sous le nom générique de « direction des opérations «.
 
 
 
 
 

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