Il demeure que chaque entreprise, chaque entité ne peut jurer de rien, et ce qui se passe chez les autres peut aussi arriver chez soi !

Les difficultés des uns constituent aussi un moment fort de réflexion pour tous, et je suis certain que dans bon nombre d’établissements financiers la polarisation sur les risques constitue aujourd’hui un thème non seulement de réflexion et d’action, mais aussi un thème d’agitation fébrile. C’est toujours comme cela quand un concurrent a subi une lourde perte.

Ainsi récemment Daniel Bouton, dans un article des Echos, indiquait que J. Kerviel avait exploité des « défaillances », et que, selon lui, « les contrôles ont été menés conformément aux règles par chacune des sections concernées ». Toutefois ,précise-t-il, « il a manqué un dispositif horizontal de supervision du risque de fraude, de mis en commun des informations ».

Ces propos sont fort intéressants et méritent d’être précisément médités, car ils montrent que l’on peut avoir bien pensé, dans chaque entité, le dispositif de contrôle, bien les exercer et néanmoins subir des défaillances parce la couverture des risques possibles n’est pas traitée de manière transversale, mais dans chaque silo.

 Où est donc le défaut alors?

La question que légitimement, on peut se poser est :

 «  Et si la démarche processus pouvait aider à mieux maîtriser les risques ? »

Sans ambages, je répondrai volontiers OUI .

Tout simplement parce que maîtriser un processus signifie en connaître les différentes activités ainsi que leur enchaînement et à faire en sorte qu’il soit toujours efficace. 

C’est le rôle d’un Pilote de processus.

Cette connaissance globale et transversale permet ainsi de se poser la question, sur l’ensemble de la chaîne, des risques possibles à chaque maillon et entre chacun d’eux et, en conséquence, mettre, là où  le ou les maillons semblent faibles, les bonnes sécurités.

Une entreprise où chaque fonction traite de manière individuelle et non concertée son « morceau de processus » n’est pas optimale en termes de contrôle, car chacun définit ses propres sécurités, dans son propre « silo », sans vision de l’ensemble des risques du processus global.

Il y a danger d’avoir des risques importants non couverts ou foison de contrôles sans grand intérêt.

C’est une des responsabilités qui échoit au Pilote de processus.

Mais cela n’est pas suffisant. En effet ce n’est pas parce que les bonnes sécurités ont été définies de manière transversale (condition nécessaire) que la sécurité est assurée. Il faut encore en organiser la bonne exécution. Et, là encore, la démarche processus est intéressante. En effet, la définition des sécurités permet de pondérer celles qui doivent contrecarrer des risques importants et conduire le Pilote de processus à souhaiter leur automatisation.

Un contrôle automatique est plus sûr qu’un contrôle manuel.

Pour renforcer ces propos, je reprends volontiers ceux du Gouverneur de la Banque de France, concernant la Société Générale:

 « L’absence d’identification de la fraude (…) peut s’expliquer d’une part par l’efficacité et la variété des techniques de dissimulation utilisées par le fraudeur, d’autre part par le fait que les opérateurs n’approfondissent pas systématiquement leurs vérifications, enfin par l’absence de certains contrôles.   (1)

Sans vouloir absolument démontrer qu’une démarche processus aurait évité certains sinistres, nous pouvons néanmoins méditer sur ces quelques propos et notamment s’interroger sur l’intérêt d’organiser, au sein de l’entreprise, une vraie démarche processus.

 (1) Journal Le Monde du 22 février 2008.